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講師：Laurent Balague
主題：Learning Culture: The New KPI for L&D 學習文化 : 學習與發展的新績效指標
講師(Laurent Balague)在一開場，就以園丁播種為例，
我們(客戶/訓練員)為園丁，執行訓練視為播種
訓練成效評估的L1 & L2水準，是評估種子的品質
L3 & L4影響性評估(impact evaluation)，評估種子成長為樹林與否
若要種子長的好，必須要關注土地，也就是環境。
而我們會思考：主管必須提升部屬能力與否? 學員訓練後獲得的效益是? (訓練後)激勵學員去分享、進而去說服更多的人應用所學方法與否?
以上全都是種子成長所仰賴的土壤(soil)，也就是所謂的學習文化(learning culture)
有好的學習文化可以 :
1. 有助於招募優秀人才
2. 降低離職的好方法
3. 幫助我們應用所學與否
擁有最佳的土壤，就能夠擁有美麗的樹林
如何成就好的學習文化？
1. 主管協助每一個人，辨識應該發展的面向，依據需求與他們的工作or評測結果。主管也須鼓勵部屬，主動學習
2. 當我上完課，我會分享(而非只是自己學了就好)
3. 將學習頻率，維持在”daily”這樣的基礎上，瞄準工作，無論成功或失敗
4. 是否有適當資源，讓大家得以發展才能？
並非數量，而是”品質”，或是正確時間點，配適正確內容、正確工具
在組織文化配套上，有四個有助於學習文化的組織價值觀：
1. Trust & respect
我是否覺得，我講出我想講的話是容易的、回饋/建議新想法是容易的？
2. Shared vision
我們是否都有共同目標 vs 隱藏目標而不分享
3.Continous improvement
是否有持續改善的文化存在在組織中？
4. openness to new ideas
提出新的意見，促使小組、團隊、公司更好
一、主管支持
我們都希望主管能支持並清楚訓練目標、確認部屬能將所學應用在工作中、訓練移轉有其效果，但這對於辦訓單位來說是沮喪的，它並沒有發生，原因為何？
這其實是價值觀層次(value level)的問題，而不是主管不去做(practice level)。
身為主管，會支持團隊發展。主管不去做的原因，在於以上並非組織當中的強文化，也沒有溝通或獎勵的程序(process level)來影響主管去做到。
怎麼做可以提高主管參與？
例如：教學設計上，主管的訓練活動，勾稽其團隊成員的訓練活動。強化所謂”Coaching”的”歷程/層次/階段”，影響並涉入管理訓練學程中。訓練課程的對象從主管階層開始，並將主管訓練成果揭露出去。
二、學習敏捷
學習的動機(motivation)與能力(ability)，對於學習敏捷性來說，相當重要。
我們面對複雜易變的環境，領導者必須面對以及學習任何情境，確保個人或團體有較高的績效貢獻，以及最大化的適應力。
你可以將學習機制與績效或升遷制度連結，相信可以提升學習的積極度、敏捷性。
三、分享並從他人身上學習
同儕對個人的影響與羈絆，是存在的。
如果旁人繼續成功或失敗，自己也傾向會一樣的狀態。
我們也必須把握從旁人身上獲得學習機會與資源，以增進學習成長。
你可以建立社群/小團體，或者透過科技平台的加持，塑造並促進利於分享的環境。
四、學習資源與發展機會
你可以每天強調訓練的重要性，而且基於”個人”層次的機制設計。
環境一直在變化，需有意識對齊環境的挑戰、與時俱進。
另外順應「工作流學習」趨勢，很多學習資源與機會，就存在於日常工作之中，毋須跳離出工作另行設計。
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